Est-ce qu’une entreprise peut être considérée comme une grande famille ? Et son patron comme un patriarche ? De nombreuses entreprises sont fondées sur ce modèle. Pas Netflix.
Dans une famille, tous les membres sont soudés, quelle que soit leur performance, leur contribution à la vie de famille. Dans une entreprise, ce n’est pas le cas. Pour Reed Hastings, cela ne peut pas être le cas. « Un environnement de travail à haute densité de talent n’est pas une famille. » On recherche les meilleurs pour assurer le plus haut niveau de performance, et ceux qui ne se montrent pas à la hauteur doivent purement et simplement quitter l’entreprise. Un salarié n’entre pas chez Netflix pour faire carrière, c’est-à-dire pour y rester jusqu’à la retraite. L’entreprise de la Silicon Valley ne lui signe pas cette promesse. Si un salarié fait carrière chez Netflix, il le devra à sa capacité à performer fortement et durablement. Hastings prend le contre-exemple d’un certain Patrick, salarié sympathique et coopératif, mais dont le niveau de performance ralentissait l’équipe. « C’était une personne formidable, mais incapable de livrer les résultats attendus. » Ce n’est pas la personne qui est jugée, mais sa performance. Si cette dernière marque le pas, c’est la porte. Adieu Patrick.
L’entreprise n’est pas la famille. La métaphore la plus employée chez Netflix et celle, éculée, de l’équipe de sport professionnel. On veut que chaque manager dirige son service comme s’il s’agissait de la meilleure équipe de sportifs. Chaque manager doit susciter de forts sentiments d’engagement, de cohésion, de camaraderie. Chaque manager doit être capable de prendre les décisions qui s’imposent pour que chaque poste soit tenu par la meilleure personne possible à l’instant t. The right man at the right place. Chaque salarié doit être assuré de recueillir des retours francs pour améliorer son jeu. Chaque salarié est conscient que s’il ne fournit pas la performance attendue, il sera remercié et remplacé par un autre joueur. C’est bien de cela dont il s’agit quand nous parlons de « coaching sportif ».
C’est alors qu’intervient le keeper test. Le keeper test est un questionnement que chaque manager doit faire sien quand il est amené à évaluer un collaborateur. Le keeper test permet de s’interroger régulièrement sur le bien-fondé de la présence de chaque employé.
Il prend la formulation suivante : « si une personne de ton équipe devait démissionner demain, essaierais-tu de la faire changer d’avis ? Ou accepterais-tu la démission, peut être même avec un certain soulagement ? Si c’est le cas alors offre-lui dès à présent une indemnité de licenciement et part en quête d’une star, d’un collaborateur que tu voudrais garder à tout prix »
Pas de faux-semblants ni d’hypocrisie : chez Netflix, ce n’est pas l’homme qui est au centre, mais bien la performance individuelle et collective. Le raisonnement de Reed Hastings est le suivant : nous rémunérons au-dessus du marché les compétences exceptionnelles de nos salariés, donc une performance convenable de leur part mérite une indemnité de licenciement confortable. Quid du turn-over ? Aux États-Unis 6 % des salariés sont renvoyés chaque année. Chez Netflix, c’est 8 %. Comme moins de salariés veulent quitter l’entreprise de leur propre chef, le taux de turn-over chez Netflix est donc inférieur à la moyenne nationale.
Offrir l’opportunité de s’améliorer
Reed Hastings insiste néanmoins sur un point. Il importe que la personne licenciée ait reçu préalablement des retours pour rectifier le tir. Les licenciements ne sont pas soudains ; ils sont précédés de feedbacks permettant de donner à l’intéressé une chance de changer son comportement. « Avant un licenciement, la personne concernée aura entendu clairement et régulièrement ce qu’elle doit faire pour s’améliorer. »
Le keeper test peut être inversé. La question devient : « si j’envisageais de partir, est ce que tu te battrais pour me faire changer d’avis ? »
Si le supérieur répond oui, le salarié n’a pas à nourrir d’inquiétudes compte tenu de la culture de confiance de l’entreprise. Si le supérieur porte une réponse mitigée, cette réponse doit s’accompagner de feedback correctif, de retours clairs sur les points à améliorer. Si le supérieur répond non, alors c’est l’occasion de déclencher une discussion franche pour savoir si le poste convient aux capacités du salarié. C’est aussi l’occasion de se préparer aux conséquences d’une décision à venir…
Dernier point : à chaque fois qu’une décision de se séparer de quelqu’un est prise, on en parle largement avec le personnel. Cela augmente leur confiance dans l’organisation et dans ses dirigeants.
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