A l’heure du digital, le management d’équipe devient « management collaboratif ». Aujourd’hui, on gère, de manière transversale et le plus souvent à distance, des équipes comme des réseaux. Le manager doit dans ces conditions trouver un but commun qui donne du sens et de la cohérence à l’action collective.
Prendre conscience de son fonctionnement pour adopter le bon mode management d’équipe est déterminant. Car les situations où l’on se retrouve, bien qu’en équipe, en des moments et à des lieux différents sont de plus en plus nombreuses. La discontinuité dans la collaboration peut provenir de la géographie, de différentes zones horaires, de différentes méthodes de travail, de la structure organisationnelle, de la technologie ou de la culture.
La confiance est un facteur important du management. Le management d’équipe suppose de plus en plus souvent de manager des projets, parfois très courts, ne laissant pas le temps de se faire confiance. Le cadre contractuel légitime alors l’action : il définit les responsabilités, les relations et protège les parties prenantes.
On reconnaît communément que l’intelligence collective est supérieure à la somme des intelligences individuelles. C’est pourquoi la communication est également essentielle dans la gestion d’une équipe. Un référentiel commun est nécessaire pour travailler ensemble. La coordination l’est aussi. Savoir quand passer le relais d’une main à une autre fait la force du manager. La diversité culturelle, enfin, est un avantage pour la génération d’idées.
L’analyse de seize entretiens menés avec des managers à distance nous a permis d’identifier les bonnes pratiques à adopter. Il en résulte qu’il est important, en particulier :
- De faire de la communication la clé de voûte, en partageant pour commencer la vision, les objectifs et la démarche à suivre ; d’instaurer une culture de reporting ; et de prévoir des mécanismes de délégation
- De prendre en compte les rythmes et spécificités calendaires de chacun, en utilisant une seule langue de travail ;
- Enfin, de faire un suivi au quotidien et personnalisé à l’échelle individuelle et collective en évitant la disparité des conditions de travail d’un site à un autre.
Quelques recommandations en découlent.
Il est nécessaire de :
- former les managers au management interculturel ;
- former les collaborateurs aux technologies collaboratives ;
- évaluer à la fois la performance réelle et la performance perçue, c’est-à-dire la qualité des résultats et la satisfaction des acteurs ;
- et développer une vraie politique de reconnaissance et de récompense.
Ces recommandations permettent d’éviter les risques associés au management à distance. Le social loafing, par exemple, ou paresse sociale, doit être détecté. Cette attitude consiste, tout en étant présent au sein d’une équipe, à ne rien faire en donnant l’impression que l’on fait tout. Autre comportement à repérer, le free riding, dans lequel l’individu joue sa carte personnelle. La génération Y risque d’y succomber si elle n’est pas encadrée et inspirée. Enfin, l’inertie organisationnelle. Nombreuses sont les idées excellentes qui pourraient être mises en place en peu de temps, mais qui nécessitent tant de validations que leurs auteurs y renoncent.
Imed Boughzala, professeur en Systèmes d’Information et directeur du département TIM (Technologies, Information & Management) à Institut Mines-Télécom Business School
