Dans la vie quotidienne, donner du feedback à un subordonné, à un supérieur, à un collègue est un levier de progression à la fois simple et puissant. Cependant, il importe de connaître les règles qui lui assurent son efficacité. Mal maîtrisé, cet exercice délicat peut être contre-productif.
Le feedback, c’est au sens littéral « nourrir en retour », donner un retour d’expérience à une personne sur une situation vécue, quelle que soit la nature de ma relation avec elle. Un feedback vise à la fois à être positif (il doit encourager la personne et/ou la rassurer en valorisant ce qui a été fait) et constructif (il doit identifier des axes d’amélioration, aider la personne à apprendre de son expérience). Il faut être attentif à ces deux dimensions. Sans cela, le feedback peut s’avérer inefficace ou — pire — blessant pour qui le reçoit. Il doit donc être manié avec précaution.
Élaborée en 1976 par Sharon A. et Gordon H. Brower[1], la méthode DESC propose précisément des outils pour formuler des critiques constructives. Cette méthode tient tout entière dans l’acronyme DESC :
Décrire les faits
La première étape consiste à exprimer les faits sans y mettre une once de jugement ou d’interprétation. Elle vise à démarrer sur un consensus, sur ce qui a été dit ou/et fait et qui ne souffre d’aucune contestation (sauf mauvaise foi manifeste).
Ainsi on veillera à transformer la réaction suivante « tu t’es montré agressif envers Paul lors de la dernière réunion » par la formulation neutre et factuelle « tu as dit à Paul qu’il était incompétent lors de la dernière réunion ».
Exprimer son ressenti
« J’ai été mal à l’aise quand tu as utilisé ce qualificatif ». Il s’agit au cours de cette seconde étape de nommer les sentiments que l’on éprouve, avec sincérité et calme.
Il importe d’utiliser ici le « je » et d’éviter le « tu », qui peut s’avérer accusatoire. L’objectif n’est pas ici d’instruire un procès ni d’amener son interlocuteur à se justifier, mais de lui faire prendre conscience de la portée de ses actes ou de ses paroles.
Spécifier des solutions
Il s’agit maintenant de proposer des éléments simples à mettre en œuvre pour que la situation se résolve ou s’améliore. « Si tu rencontres des difficultés avec Paul, je te conseille dans un premier temps d’en discuter avec lui. Les réunions d’équipe ne sont pas le lieu adéquat pour exprimer cela. »
Il est possible aussi de demander à l’interlocuteur de trouver ses propres solutions, et même de l’aider à les trouver en utilisant les outils d’écoute d’active.
Conclure positivement en évoquant les conséquences
Pour terminer, il s’agit de montrer — sur les plans individuel et collectif — ce qu’un changement entraînerait de positif, ou les inconvénients si la situation devait perdurer. « Échanger directement avec Paul permettrait de vider l’abcès et contribuerait à rendre vos relations plus saines et nos réunions plus apaisées ».
En s’efforçant de donner du feed-back en respectant ces quatre moments, vous vous affirmez avec assertivité ; vous communiquez avec authenticité et donner à votre interlocuteur un éclairage dont il a besoin.
[1] Gordon H. Bower et Sharon Anthony Bower, (1976). Asserting Yourself – a pratical guide for positive change.
Crédit Photo : Tima Miroshnichenko – Pexels
