Le mode a atteint un degré d’intrication inégalé, où les évènements découlent d’interactions incessantes entre les différents facteurs et les nombreux acteurs. L’actualité nous apprend quotidiennement que nous ne pouvons appréhender les situations et agir de manière adéquate que si nous adoptons une approche systémique. Le premier pas consiste à essayer de décoder le réel à l’aide du concept d’interaction.
Le dôme de Florence, également connu sous le nom de la coupole de Santa Maria del Fiore, est une merveille architecturale construite entre 1418 et 1434. Il est considéré comme l’un des plus grands défis techniques de l’histoire de l’architecture en raison de sa taille et de sa complexité.
La coupole est en fait une double coque en briques, avec une épaisseur de 2,5 mètres à sa base et une hauteur de 45 mètres. Pour soutenir cette immense structure, l’architecte Filippo Brunelleschi a utilisé une série d’innovations techniques. Il a construit une série de huit arcs qui se croisent en spirale, formant une structure autoportante en forme de cône inversé. Ces arcs sont renforcés par des chaînes en fer forgé, qui ont été incorporées dans la maçonnerie pendant la construction. De plus, Brunelleschi a imaginé une technique de construction innovante pour la coupole. Il a utilisé une méthode de construction en brique en forme de losange, qui est appelée « coupole double coque ». Cette méthode a permis d’économiser du poids et de renforcer la structure en même temps.
Ainsi, le dôme de Florence tient grâce à la combinaison de ces techniques novatrices qui ont permis de créer une structure autoportante, stable et solide. Malgré les siècles qui se sont écoulés depuis sa construction, la coupole de Florence reste l’un des exemples les plus impressionnants de l’ingénierie et de l’architecture italiennes… et même mondiales.
Qu’est-ce qui fait la valeur d’une organisation ?
Notre ami André-Yves Portnoff, grand amoureux de l’Italie, aimait à prendre le dôme de Florence pour exemple quand il expliquait que la performance d’une entité n’est pas la somme des performances de chacune de ses composantes, mais la résultante des interactions entre ces composantes. « C’est une structure autoportante grâce non pas à la nature des matériaux utilisés ou à leur quantité ou à leur prix, mais à leur organisation. Les briques sont disposées en arête de poisson, aussi chacune bloque les autres. Une brique que lâche une main va tomber. Quatre millions de briques pesant 35 000 tonnes constituent un ensemble autoportant qui a résisté à plusieurs tremblements de terre depuis sept siècles. », écrivait-il.
Que peut-on tirer de cet exemple pour améliorer la vie des entreprises ? Si la propriété d’un tout n’est pas la somme des propriétés de ses parties, la solution d’un problème complexe n’est pas la somme des solutions pour ses parties. « Conséquence organisationnelle et managériale, la performance d’une entité n’est pas la somme des performances de chacune de ses composantes, mais la résultante des interactions entre ces composantes. Cela condamne la bureaucratie, les managements verticaux, les structures en silos non coopérants. Tout cela dégrade l’intelligence collective qui n’est pas la somme de talents individuels mais la résultante de la qualité des collaborations entre membres, si ces collaborations existent. » Ce qui fait la valeur d’une organisation, c’est bien la nature des interactions des éléments qui la constituent, et non leur qualité intrinsèque.
Et dans l’entreprise ?
Prenons un autre exemple tiré de la chimie. Le graphite, le diamant et le charbon sont tous composés principalement de carbone. Ces trois formes sont des allotropes de carbone, c’est-à-dire des formes différentes du même élément. Elles présentent des propriétés physiques et chimiques très différentes en raison de leurs structures atomiques distinctes. Qu’est-ce qui caractérise aujourd’hui la valeur de votre entreprise ? Sa structure hiérarchique rigide comme celle du diamant, ou bien celle plus souple et décentralisée du graphite. Ou peut-être la structure, moins formelle mais plus chaotique, du charbon ?
Conclusion : « c’est le comment qui compte le plus, pas le combien ou même le quoi ». Travailler sur l’environnement de travail, sur la manière dont les différentes parties coopèrent est bien plus important que de rester focalisé sur la qualité des différentes parties. Dans l’entreprise, la performance consiste à réussir à faire travailler ensemble des personnes différentes, non à encadrer une armée de clones, même tous brillants individuellement.
Crédit Photo : Can Stock Photo – rudi1976
