Difficile de passer à côté du terme. En ces temps de crises — sanitaire, économique, climatique — la « résilience » s’affiche partout. On ne compte plus les articles de presse, les conférences, webinars et ateliers de formation consacrés au sujet. Chacun y va de son conseil, divulgue sa méthode, sa recette miracle, celle qui permettra aux entreprises de résister aux chocs, et de continuer à fonctionner « normalement ». Est-ce seulement possible ? Martin Werlen est le cofondateur de Résiliences, cabinet de conseil en transformation des organisations, créé fin 2018. Il revient pour dirigeant.fr sur cette notion et ses limites. Interview.
D’où vient le terme « résilience » ?
Martin Werlen : À l’origine, la résilience vient de la physique. Il désigne la capacité d’un matériau à résister aux chocs. Le concept a ensuite été repris par la psychologie. Elle qualifie cette capacité à surmonter une situation difficile, un traumatisme comme la perte prématurée d’un proche, la maladie, la guerre, un viol… La notion a été enfin récupérée par le monde économique au début du XXIe siècle. Dans son acceptation la plus commune, la résilience devient la capacité d’une entreprise à revenir sur sa trajectoire de croissance après avoir encaissé un choc. Idée à laquelle, moi et le cabinet, d’ailleurs, ne partageons pas. Pour nous, la « résilience » est la capacité qu’a une entreprise à traverser les crises en restant intègre, mais transformé. Une entreprise ne peut revenir à un état initial, elle sort nécessairement transformée des crises.
Pourquoi le monde économique et en particulier les dirigeants d’entreprises se sont-ils intéressés au concept ?
Martin Werlen : On assiste depuis deux décennies à un changement de paradigmes. Au siècle dernier, les crises étaient plus espacées et l’environnement économique relativement stable. Une entreprise connaissait son marché, ses concurrents. Un dirigeant pouvait anticiper les risques, opportunités, à venir et déceler les tendances. Il élaborait une stratégie et un plan d’action à moyen-long terme pour développer sa productivité et assurer ainsi sa survie, et ses futurs succès. Cela est devenu impossible. Le monde économique est devenu volatile, incertain, complexe et ambigu. Dans notre économie mondialisée et hyperinformée, un marché, un secteur évolue très rapidement et de manière imprévisible. C’est l’histoire des chauffeurs de taxi et des hôteliers qui n’ont pas vu venir Uber et AirBnB. Ils n’ont pas vu la menace, ils ne le pouvaient pas, ils y ont été confrontés. L’analyse, la compréhension, l’anticipation d’événements sont devenues extrêmement difficiles. Surtout aujourd’hui avec la superposition des crises qui rend le monde illisible. C’est dans ce contexte que les chefs d’entreprises et le monde économique se sont intéressés à la « résilience ». Si je ne peux pas anticiper d’où viendra le choc et son ampleur, autant alors développer la capacité de mon entreprise à innover, à se transformer et à s’adapter aux changements.
Comment une entreprise peut développer sa capacité de résilience ?
Martin Werlen : Au sein du cabinet, nous avons identifié cinq leviers. Le premier : fédérer autour d’une vision commune. C’est notamment ce qu’a su faire la Maif. Il y a deux ans, la mutuelle s’est dotée d’une raison d’être avant de devenir en 2020 une société à mission. Elle rappelle ainsi le rôle qu’elle entend jouer dans la société, et les valeurs qu’elle défend. Dans un monde incertain et mouvant, il faut pouvoir préserver ce socle commun. C’est là-dessus, sur le sens de l’action qu’on mobilise non seulement les collaborateurs, mais aussi qu’on fidélise et gagne des clients. Supprimez ce socle, et vous les perder tous, clients comme employés.
Le deuxième levier pour développer la capacité de résilience de son entreprise : partager le pouvoir et les responsabilités. Les organisations pyramidales avec 10 à 15 niveaux hiérarchiques ne fonctionnent pas bien en période de crise. A l’inverse, celles qui gèrent le mieux les chocs, sont celles qui ont mis en place des organisations agiles avec moins de strates et permettant aux employés sur le terrain de participer aux prises de décisions. Les actions décidées sont ainsi non seulement plus adaptées au terrain, mais aussi plus rapidement mises en place.
Si les responsabilités et le pouvoir sont partagés, il faut aussi partager la valeur économique de l’entreprise. C’est le troisième levier. Si vous donnez plus de tâches et de responsabilités aux employés, si vous leur demander de contribuer plus grandement à la création de richesses, il faut reconnaître ce travail, et pas qu’avec des mots. Sans cela, la confiance est rompue entre l’employeur et les employés. Les crises ont tendance à diviser. Surtout celle que nous vivons en ce moment. Chacun étant confiné chez soi. Pourtant c’est collectivement qu’on surmonte une crise.
Nous conseillons donc aux entreprises, et c’est le quatrième levier, de prendre soin à la fois des individus — en reconnaissant leurs émotions, on ne vit pas tous la crise de la même façon, et leur situation personnelle — et du collectif, en instaurant des moments pour nous retrouver ensemble.
Pour surmonter les crises, il faut aussi mobiliser tout son écosystème. C’est le cinquième et dernier levier. Nous ne sommes plus dans un modèle, avec une entreprise, ses fournisseurs, ses clients et ses concurrents. Ces frontières se sont brouillées. Pour survivre, une entreprise doit développer sa capacité d’innovation et cela suppose de ne pas voir l’autre comme un concurrent, mais peut-être comme un possible partenaire. Renault a ainsi partagé en 2017 sur une plateforme libre d’accès et gratuite les plans de sa Twizy. Chacun, particulier, entreprise, chercheur, est libre de s’y connecter pour améliorer et personnaliser le produit.
Quelles sont les limites de la résilience ?
Martin Werlen : Dans la physique, la résilience est la capacité d’un matériau à absorber les chocs et à revenir à son état initial. Je ne pense pas que cela soit possible pour les entreprises. Comme les organismes vivants, elles évoluent, elles se transforment, elles ne peuvent pas revenir à un état initial, à une normalité d’avant. Ainsi, une fois la crise sanitaire passée, les entreprises auront dû mal à mon avis à revenir à la « normalité » d’hier, avec une grande majorité d’employés travaillant dans les locaux de l’entreprise de 9 heures à 17 heures.
Enfin, et c’est un peu dur, ce que j’apprête à dire, mais je ne pense pas que toutes les entreprises ont vocation à durer. Il y a des crises, des changements trop profonds, on ne peut pas toujours s’y adapter, aussi agile et flexible que l’on soit. L’industrie du charbon en France aurait pu mettre en place toutes les actions possibles, cela ne l’aurait pas sauvé.
