Tantôt présentée comme un enjeu de diversité, tantôt comme un enjeu de performance, l’inclusion est partout,[1] mais reste cependant un concept flou en entreprise. Pourtant, l’enjeu est fort : l’entreprise inclusive représente un espoir et une nécessité dans une société où la reconnaissance de l’autre devient un élément majeur de la socialité à repenser et à construire.
L’inclusion pour quoi faire ?
L’inclusion en entreprise repose sur une idée simple : être capable d’intégrer dans ses équipes un grand nombre de profils hétéroclites tout en assurant une bonne cohésion d’ensemble et de la performance.
L’intérêt des managers et des organisations pour l’inclusion provient de deux constats :
- Une dérive d’assimilation. La priorité est donnée à une culture d’entreprise ou une mission imposant une uniformisation des comportements avec comme corollaire un risque d’exclusion des minorités et des atypiques ;
- Une dérive d’atomisation. Les individus sont autonomes, libres, mais centrés sur leurs objectifs et leurs intérêts individuels avec comme conséquence un risque de délitement du collectif à la faveur d’un déplacement des buts.
Ces deux dérives impactent lourdement la reconnaissance perçue des salariés au travail, mais aussi leur engagement qui restent pourtant les fondements de la qualité de vie au travail pour les salariés.
D’abord un enjeu humain de reconnaissance
L’inclusion reste en effet un enjeu de reconnaissance : celle-ci concerne d’abord le sentiment d’être compris, accepté dans sa singularité et ses compétences et plus largement valorisé dans sa légitimité.
En entreprise, elle implique notamment pour un manager d’offrir à chacun et chacune : la capacité d’entrer en relation (confiance en soi), la légitimité de revendiquer ses droits notamment sur le plan juridique (respect de soi), mais aussi la valorisation dans sa juste contribution (estime de soi). Elle opère comme un vecteur de développement des personnes et comme liant et facteur dynamique dans les relations au travail.
Aussi, l’entreprise inclusive doit être pensée au cœur d’une lutte pour la reconnaissance : elle doit permettre d’échapper aux différentes formes de mépris liées à la violation des formes de reconnaissance suscitées, de considérer chaque identité individuelle et d’attribuer à chacun et chacune une valeur sociale.
Engager ses différentes communautés
Reconnaître à chacun ou chacune une valeur sociale en entreprise ne peut néanmoins s’affranchir d’un paradoxe : plus un individu va être autonome et reconnu comme tel, plus il aura alors besoin de l’intégration dans un groupe. L’enjeu devient donc de comprendre comment la reconnaissance individuelle permet, aussi, d’exister en collectif.
L’entreprise inclusive pose alors inévitablement la question du « commun » : que décide-t-on de mettre en commun, au-delà de différences individuelles et comment fabrique-t-on ce commun de manière dynamique et sans s’enfermer dans une possible dérive d’assimilation ?
Cette tâche ardue implique ainsi la reconnaissance des communautés qui façonnent toute organisation. Il s’agit alors – avant de considérer l’entreprise comme un « tout » — de donner la place aux communautés de Femmes et d’Hommes qui la composent. L’entreprise inclusive porte ainsi la promesse de nouvelles formes de solidarité redonnant place au lien, à la création collective et au dialogue.
Un projet d’entreprise éthique et politique
Bien que véritable source possible de performance, l’entreprise inclusive reste un défi : celui de faire société, ensemble.
Le premier risque serait de la réduire à des
ajustements bureaucratiques ou managériaux qui conduiraient à vider de sens cette
évolution éthique nécessaire de nos organisations. Un second risque
consisterait à oublier sa dimension politique et son imbrication avec des enjeux de justice et de distribution : une distribution
juste des ressources, des possibilités et des pouvoirs. De fait, l’entreprise
inclusive suppose la lutte préalable contre les discriminations de toutes
formes
L’entreprise inclusive reste ainsi un projet
humain à construire ! La tâche des managers consiste alors à endosser de nouveaux rôles pour fédérer dans le recrutement,
dans l’organisation comme dans ses valeurs implicites ou explicites, des
profils variés d’horizons divers. Outre l’enjeu éthique et politique évident, les possibilités
d’innovations sont, elles, réelles.
[1] « Manifeste inclusion« , l’initiative « Business for inclusive Growth » du G7 de Biarritz, Campus de l’inclusion, Chaire Entrepreneuriat Social et Inclusion de Montpellier Business School.
Mélanie JAECK, Professeur à Montpellier Business School
Cédrine JOLY, Professeur à Montpellier Business School
Magalie MARAIS, Professeur à Montpellier Business School
Maryline MEYER, Professeur à Montpellier Business School
